Impression la vie de Frederick Taylor
 


LA VIE DE FREDERICK TAYLOR

Après une enfance et une adolescence marquées par une éducation « Quaker », Frederick Taylor est devenu un véritable ingénieur mettant au point de réelles innovations révolutionnant les techniques de l'époque (usinage avec aciers rapides en particulier). Ses brevets lui permettront de vivre et de pouvoir se consacrer entièrement à la diffusion du « Scientific Management ». C'est ce deuxième aspect qui est le plus connu : Taylor, le théoricien de l'Organisation Scientifique du Travail.

A la suite de Michel Pouget (dont je m‘inspire principalement pour réaliser cette biographie), je distinguerai 4 périodes dans la vie de Taylor :
•  l'enfance : 1856 – 1874
•  la carrière industrielle : 1874 – 1893
•  le consultant en organisation : 1893 – 1901
•  le théoricien : 1901 - 1915

L'enfance et l'adolescence : 1856 – 1874

Frederick Winslow TAYLOR est né en 1856 à Germantown, près de Philadelphie. Il est le deuxième de 3 enfants d'une famille de quakers aisés installée en Pennsylvanie depuis 1 siècle.

Il reçoit une éducation stricte marquée par le puritanisme et l'idéal quaker.

Franklin et Emilie Taylor, ses parents, soutiennent la cause abolitionniste pendant la guerre de sécession (1861-1865). Et en 1869 , ils entreprennent un voyage en Europe avec toute leur famille.

Ils sont de retour à Germantown en 1872. En septembre, Frederick est envoyé avec son frère aîné Edward à la « Philips Exeter Academy » dans le New Hampshire pour préparer l'entrée à Harvard.

Frederick est admis à Harvard en 1874.

La carrière industrielle : 1874 – 1893

A cause de troubles de vision qui seraient dus à ses efforts pour se maintenir en tête de classe, il renonce à Harvard et commence en 1874 un double apprentissage de modeleur et de mécanicien dans une petite entreprise fabriquant des pompes.

A la « Midvale Steel Company »

En 1878, il entre comme manœuvre à la « Midvale Steel Company » . Ces premières années de vie professionnelle seront très importantes pour le jeune Taylor. C'est dans cette entreprise que Frederick Taylor va concevoir l'essentiel de son système.

Midvale Steel Company
Créée en 1867 pour alimenter en acier les usines de Philadelphie, la « Midvale Steel Company » bénéficie du développement des chemins de fer et de l'industrie d'armement.
En 1878, la « Midvale » compte 400 salariés et est une des entreprises les plus dynamiques de Philadelphie. Elle fabrique des essieux et des bandages pour roues de locomotive, ainsi que des canons pour la marine.
Les actionnaires en sont des relations de la famille Taylor, ce qui expliquera en partie la fulgurante ascension du jeune Taylor.
En 1887, l'entreprise est rachetée et Taylor la quittera en 1890.

Au bout de quelques semaines à la « Midvale », il remplace l'employé aux écritures car « il avait plus d'instruction que les autres ». Puis, rapidement, il est affecté à un tour. Il produit davantage que ses collègues et se fait remarquer de ses chefs.
Il est nommé chef d'équipe au bout de quelques mois.
Constatant que le tiers seulement d'une pleine journée de travail est réalisé, il essaie de convaincre ses anciens collègues devenus ses subordonnés d'augmenter leur rendement et de réaliser une « honnête journée de travail ». Il se heurte à leur opposition et certains vont même jusqu'à casser leurs machines prétextant la charge de travail imposée par leur chef d'équipe. Il sera même menacé physiquement.
Au bout de trois ans d'efforts intenses mais vains, il se convainc qu'il faut changer le système de production afin de faire coïncider les intérêts des ouvriers et de la direction , plutôt que d'essayer de convaincre les ouvriers de produire plus.

Constatant les insuffisances de sa formation scientifique, il commence à suivre les cours du « Stevens Institute ». Tout en continuant à travailler le jour, il étudie chez lui la nuit.
Et en juin 1883, il reçoit le diplôme d'ingénieur mécanicien du « Stevens Institute ».

C'est à cette période qu'il commencera ses recherches dans deux directions en appliquant les principes scientifiques appris au cours de ses études :
•  L'usinage des métaux qu'il poursuivra pendant 26 années et qui déboucheront sur des innovations importantes : outils d'usinage en acier au chrome et au tungstène en particulier.
•  L'étude des temps qui est très nouvelle dans les préoccupations des ingénieurs de son temps.

Il travaillera également à cette époque sur les effets de la fatigue musculaire, mais faute de trouver une « loi », il abandonne ces travaux.

Cette même année 1883, le premier « agent d'étude des temps » employé à plein temps et qui sera également le premier membre du « bureau des méthodes » est nommé. Son rôle ne sera pas uniquement de mesurer les temps, mais d'analyser le travail effectué.
A la suite de ces études, Taylor met au point le salaire différentiel aux pièces : le tarif est différent selon que l'ouvrier atteint ou non le temps alloué.

Au cours de cette année, Taylor met en place les premiers rudiments d'une gestion de production pour suivre le travail.

En 1884, Taylor devient Ingénieur en chef de la « Midvale Steel Company ».
La direction lui confie la création d'un nouvel atelier d'usinage, premier prototype du « Scientific Management ».

Le 3 mai 1884, il épouse Louise M. Spooner, une amie d'enfance.

En 1886, le directeur technique de la « Midvale », Russel Davenport , étend le système de Taylor à l'ensemble de l'usine.
Egalement en 1886, Frederick adhère à l'ASME (« American Society of Mechanical Engineers » fondée en 1880 pour débattre des problèmes de production et de management).

L'année suivante, en 1887, la « Midvale » est vendue.

Davenport démissionne et entre à la « Bethlehem Steel » où il jouera un rôle important pour l'entrée de Taylor dans cette entreprise dix ans plus tard.


A la « Manufacturing Investment Company »

Taylor démissionne de la « Midvale Steel Company » le 28 mai 1890, pour devenir directeur de la « Manufacturing Investment Company » à Madison dans le Maine, fabriquant de pâte à papier. Il veut réorganiser l'ensemble de la production et demande des investissements importants qui lui seront refusés par les actionnaires.
Dans cette entreprise, Taylor apprendra l'importance de la comptabilité avec William D. Basley qui avait travaillé dans les chemins de fer.

Trois ans plus tard, en 1893, Taylor quitte la « Manufacturing ». Il gardera de son passage dans cette entreprise une méfiance à l'égard des financiers.

 

Le consultant en organisation : 1893 – 1901

Taylor se reconvertit dans le conseil à Boston en 1893.
Il travaille d'abord pour « Simonds Rolling Machine Company » qui fabrique des roulements à bille de bicyclette. Il y introduit un système de comptabilité.

Cette même année, il publie son premier mémoire portant sur la maintenance des courroies.

Cette communication lui vaut un deuxième client : en 1894, Taylor réorganise les ateliers de la « William Cramp and Sons Ships and Engine Building Company ». Il explique qu'il faut standardiser et stabiliser les conditions du travail de l'atelier : il optimise la maintenance des courroies, l'affûtage des outils, les vitesses de rotation des machines et la gestion des magasins d'outillage et de matières.

Parallèlement, il reprend ses recherches sur l'amélioration des outils d'usinage et travaille également sur les méthodes de paiement des ouvriers. Pour Taylor, ces deux aspects de son travail sont complémentaires : « la standardisation des conditions techniques est un préalable indispensable à la détermination du temps que doit prendre chaque opération » (Shop Management).

« A Piece Rate System ».

En juin 1895, il présente lors d'un congrès de l'ASME son mémoire sur le salaire différentiel aux pièces : « A Piece Rate System ».
Dans ce mémoire, il préconise la définition de temps standards de production déterminés par chronométrage et la détermination du salaire afférent à l'activité.
Il critique le système de management laissant le pouvoir aux contremaîtres.
Ainsi que le « système de rémunération Towne-Hasley » qui s‘appuyait sur les performances passées des ouvriers. Ce système était le plus « progressiste » de l'époque dans la mesure où il récompensait les ouvriers produisant plus, mais il s'appuyait pour cela sur les performances passées, qu'elles aient été faites par un ouvrier rapide ou par un ouvrier lent. Taylor, lui, tout en étant d'accord sur l'effet « récompense » veut s'appuyer sur un service chargé de déterminer les taux de salaire en fonction des temps opératoires et non des temps passés.

Le salaire différentiel aux pièces selon Taylor (« A Piece Rate System »):
« Les ouvriers n'effectueront jamais un travail extraordinaire pour un salaire ordinaire. Si le salaire habituel est de 2,25$, par jour, il ne faut pas hésiter à payer 3 $ celui qui atteindra la norme. En supposant que celle-ci ait été fixée à 20 pièces par jour, le prix de la pièce devra être de 0,15$. Mais ce prix ne sera payé qu'à l'ouvrier qui atteint ou dépasse la norme. Au-dessous de cette norme, les pièces ne seront payées que 0,12$, de sorte que l'ouvrier qui n'en produit que 19 gagnera 2,28$, c'est à dire le salaire ordinaire habituel. Le terme de salaire différentiel désigne précisément l'existence de deux prix différents à la pièce, selon que l'ouvrier atteint ou non la norme fixée. »

« A Piece Rate System » est publié dans Transactions, la revue de l'ASME. C'est le début de la notoriété pour Taylor.

Il a de nouveaux clients, en particulier :
•  « Northern Electrical Manufacturing Company ». Il y réorganise la comptabilité.
•  « Johnson Company » et « Lorain Steel Company ». Il y réorganise également la comptabilité, optimise le fonctionnement des magasins et met en place le salaire différentiel.

A la « Simonds Company ».

En décembre 1896, il remplace le directeur de l'usine de Fitchburg à la « Simonds Company » .
Il y appelle Henry L. Gantt qui avait travaillé avec lui à la « Midvale » et Sanford Thompson qu'il avait connu à la « Manufacturing Investment ».

Il réorganise d'abord les ateliers de fabrication des billes et de polissage.
Dès le mois de mars 1897, il y met en place le salaire différentiel et charge Gantt de moderniser les machines. Puis il réorganise le service contrôle.
En juin, plusieurs cadres inquiets des changements apportés par Taylor démissionnent. Mais Taylor est appuyé par le conseil d'administration et en profite pour installer ses amis Gantt et Thompson aux postes clés.

En 1898 les prix de vente s'étant effondrés, la « Simonds Company » rencontre de grosses difficultés et malgré l'amélioration de la productivité, l'usine de Fitchburg est fermée.


A la « Bethlehem Company ».

En novembre 1897, Davenport, son ancien patron à la « Midvale » lui demande de mettre en place le salaire aux pièces à la « Bethlehem Steel Company » dont il est devenu l'un des principaux dirigeants. 

La « Bethlehem Steel Company » était spécialisée dans la production de rails de chemins de fer. A la suite de la demande importante de la marine américaine en canons et blindages, elle fait des investissements importants. Elle sera reprise par la « Carnegie Company » en 1901.

Le 19 janvier1898, Taylor explique dans une longue lettre ce qu'il préconise de faire à la « Bethlehem Company » avant de mettre en place le salaire aux pièces : standardisation et réorganisation des ateliers.

Le 27 mai 1898, il commence sa mission à la « Bethlehem ».
Il s'occupera d'abord de la réorganisation de l'atelier d'usinage qui constituait un goulot d'étranglement pour la production. Il met au point les aciers rapides, en définit les conditions d'utilisation, ce qui lui permet d'enlever aux mécaniciens la maîtrise de leur travail (ils n'ont plus la liberté de régler la vitesse de la machine, ni la profondeur de coupe.
En juin 1899, il embauche Carl G. Barth qui mettra au point en décembre la règle à calcul. Cette invention est jugée majeure par Taylor, car elle permet réellement d'enlever aux ouvriers le contrôle de leur travail… en calculant rapidement ce qu'ils doivent réaliser. Le contrôle de l'atelier d'usinage est ainsi enlevé des mains des ouvriers pour être placé entièrement entre les mains de l'encadrement.

Ensuite, Taylor introduit la comptabilité industrielle : il transfert les méthodes comptables des sociétés de chemin de fer dans l'entreprise industrielle. Pour Taylor, il y a un lien indissociable entre le développement de l'organisation du travail et l'amélioration du système comptable.

Parallèlement, Taylor introduit l'étude des temps dans les travaux de manutention.
Fin 1898, Taylor fait venir James Gillespie de la « Simons » qui, avec Hartley Wolle , contremaître de la « Bethlehem » fera la fameuse et controversée étude concernant la réorganisation de la manutention des gueuses de fonte . Il y a en effet 2 versions : celle racontée par Taylor dans les « Principles » et celle plus véridique racontée par Wege et Perroni à partir des rapports de Gillepsie et Wolle. Le résultat est néanmoins intéressant : il fit passer le poids manutentionné par jour et par personne de 25 tonnes à 48,8 tonnes en donnant 43% de temps de repos bien espacé tout au long de la journée.
Au cours de l'été 1900, Taylor fait embaucher Thomson et met en place l'organisation du pelletage. Tel que raconté par Taylor, le résultat est impressionnant : il détermine le meilleur poids de pelletée ( 10 kg ) pour manutentionner les différents produits minerai ou cendre; il adapte les tailles des pelles au produit ; à la place de 600 ouvriers manipulant chacun 10 tonnes, il ne reste que 140 ouvriers manipulant chacun 59 tonnes…
En 1900 il participe à l'Exposition Universelle de Paris. Il présente un machine d'usinage à coupe rapide. Les brevets qu'il en tirera lui donneront une aisance financière.
Il rencontre à cette occasion Henri Le Chatelier qui sera le diffuseur du taylorisme en France.

Cependant, en 1901 Taylor est en butte à l'opposition de certains membres de la direction de la « Bethlehem Steel Company » qui craignaient pour leur fonction. De plus, des négociations sont engagées pour vendre la « Bethlehem » à la «Carnegie ».
Taylor se sent moins appuyé et à la suite d'une lettre qu'il adresse à Linderman dans laquelle il lui reproche de ne pas l'avoir suffisamment appuyé, il est mis fin à sa mission le 17 avril. 
J'ai reproduit un extrait de cette lettre pour montrer le caractère de Taylor et son intolérance quand on ne le suivait pas dans la mission dont il se croyait investit.

Lettre à Linderman :
« J'ai été embauché par votre société il y a bientôt trois ans pour introduire dans vos ateliers un nouveau système d'organisation, de comptabilité, etc. Mes progrès dans cette voie ont été dans l'ensemble assez lents. L'une des principales raisons en est que je n'ai pas disposé de l'autorité nécessaire pour m'assurer que mes directives étaient suivies.
Il y a encore dans votre usine de nombreux petits détails qui doivent être modifiés pour pouvoir introduire avec succès mon système d'organisation et il est absolument indispensable que je sois investi de l'autorité nécessaire pour m'assurer que ces détails sont aménagés en conformité avec le nouveau système […]
Je ne désire aucune autorité en dehors des domaines qui concernent directement mon système d'organisation et de comptabilité, mais je demande respectueusement que les différents cadres de la société soient informés qu'ils doivent exécuter tous les ordres que je pourrais leur donner en relation avec ces domaines. »

Taylor se présente ici comme un véritable consultant qui retombe toujours sur ses pieds et qui n'est jamais « ni coupable, ni responsable » des lenteurs et des échecs…

Le théoricien du « Scientific Management »

En octobre 1901 Taylor quitte Bethlehem pour Germantown où il achète une propriété : « Boxly ».
« A Piece Rate System  » l'a rendu célèbre mais il est considéré seulement comme ayant défini un nouveau système de salaire aux pièces. Il décide donc de publier un autre ouvrage dans lequel il exposera complètement ses idées.
Lors de cette période, Taylor reprend ses travaux sur la coupe des métaux grâce à William Sellers son ancien patron de la « Midvale ».

En juin 1903, «  Shop Management » fait l'objet d'une communication devant le congrès de l'ASME et est publié dans la revue de l'ASME. Malgré « son manque d'habileté naturelle dans l'usage des mots qui le conduit à exprimer maladroitement les choses » et « son désir de plaire aux employeurs dont dépend l'introduction de son système » (Copley), Taylor a réussit à présenter complètement ses idées et son ouvrage est très bien accueilli.

Cette même année, il noue des liens avec 2 entreprises qui deviendront les « vitrines » du taylorisme : la « Tabor Manufacturing Company » et la «  Link Belt Engineering Company ».
Dans ces 2 entreprises, la réorganisation se passe en 3 étapes : standardisation des conditions de la production, mise en place du « service méthodes » et des contremaîtres fonctionnels, étude des temps et mise en place du salaire différentiel.

En décembre 1905, Taylor devient président de l'ASME. Il embauche Morris Cooke pour l'aider à réorganiser l'association et à gérer la revue Transactions . Ce qui lui donnera la possibilité de diffuser ses idées de manière plus importante.

En 1907 il publie « On The Art of Cutting Metals  » dans la revue de l'ASME. Dans ce nouvel ouvrage, il expose tous ses travaux et découvertes sur l'usinage réalisés depuis 1881.
Il devient célèbre et ses idées se diffusent dans de nombreuses entreprises.

En 1908 il commence à organiser à Boxly des séances d'initiation au « Scientific Management ». Ces séances se terminent par des visites de la « Tabor » ou de la « Link ».
A la « Link-Belt » les résultats sont impressionnants : doublement de la production, baisse de 20% des coûts de production et augmentation des salaires de 20 à 25 %.

Taylor diffuse ses idées dans de nouvelles entreprises grâce à ses « disciples » : Henry L. Gantt, Barth, Hathaway et Cooke. D'autres se réclament de lui comme Harrington Emmerson et Franck Gilbreth devenu célèbre grâce au livre publié par deux de ses enfants : « Treize à la douzaine ».

Cette même année, le général W. Crozier demande à Taylor d'intervenir dans la réorganisation des arsenaux. Mais une première expérience à Rock Island échoue à cause de l'opposition des ouvriers.

 

« The Principles of Scientific Management »

En 1910, Taylor présente au comité de lecture de l'ASME «  The Principles of Scientific Management » .
Dans ce nouvel ouvrage, Taylor s'adresse au grand public. Il reprend donc les idées générales développées dans « Shop Management » et les illustre d'exemples concrets, en particulier la manutention des gueuses de fonte et le pelletage.
Il y insiste également sur une autre origine de la faible productivité (après le freinage volontaire développé dans « Shop Management ») : les mauvaises méthodes empiriques utilisées par les ouvriers.
Devant l'hésitation du comité de l'ASME, partagé entre « techniciens » et « managers », Taylor fait publier des extraits de «  The Principles of Scientific Management » dans « The American Magazine » en 1911. Puis Harper & Brothers éditent le livre.


L'opposition des syndicats

Après l'échec de Rock Island, l'application des principes de Taylor commence en 1909 à l'arsenal de Watertown, mais en 1911, une grève contre le chronométrage éclate.
Une commission d'enquête parlementaire est nommée et siège d'octobre 1911 à février 1912. Cette commission n'est pas convaincue par Taylor et le congrès vote une loi début 1915 interdisant le « Scientific Management » dans les entreprise publiques américaines. (Cette interdiction ne sera levée qu'en 1949…)

1914 : La controverse entre Taylor et les syndicats reprend à l'occasion de la mise en place d'une commission sur les relations industrielles. Robert F. Hoxie , professeur d'économie, est chargé d'une enquête sur les relations entre le « Scientific Management » et le mouvement ouvrier.

Après la visite de 35 entreprises réalisées de janvier à avril, Hoxie remet ses conclusions :
•  très grande diversité dans la mise en œuvre du « Scientific Management » dans les entreprises visitées ;
•  décalage entre la théorie du « Scientific Management » et l'application par des patrons souhaitant obtenir des résultats financiers rapides ;
•  dépouillement des compétences des ouvriers ;
•  accroissement de l'individualisme chez les ouvriers ;
•  opposition entre « Scientific Management » et syndicats ;
•  incapacité à résoudre les problèmes sociaux créés.

1915 : Taylor meurt le 21 mars très controversé et sans avoir eu connaissance du rapport Hoxie.
Sur sa tombe, ses disciples font graver l'épitaphe :

Frederick Taylor

1856-1915

Father of Scientific Management

 

Pour aller plus loin

Livres :

•  « Taylor et le taylorisme » dans « Que sais-je » de M. Pouget.

Internet :

•  « La naissance de la théorie de l'organisation et du management » Thèse de L. Karsten:
http://som.eldoc.ub.rug.nl/FILES/reports/1995-1999/themeA/1997/97A01/97a01.pdf

•  « The Principles of Scientific Management» en version originale anglaise :
http://www.eldritchpress.org/fwt/taylor.html#end


•  « Shop Management » en version originale anglaise :
http://onlinebooks.library.upenn.edu/webbin/gutbook/lookup?num=6464