Kaplan à Paris

Le 06 février 2003 matin, la DFCG (association des Directeurs Financiers et de Contrôle de Gestion) et Cognos (éditeur de logiciels de Business Intelligence) ont organisé une matinée-débat sur le Balanced Scorecard (BSC = « Tableau de Bord Prospectif » en français) avec la participation de Robert Kaplan.

R. Kaplan a présenté le concept du BSC en 1 heure (résumé de ses 2 ouvrages écrits avec David Norton). En voici le résumé suivi des principaux éléments tirés de la table ronde clôturant la matinée.

Pour plus de précisions, il convient de se reporter aux 2 ouvrages de Kaplan et Norton.

Présentation du Balanced Scorecard.

• Origine

R. Kaplan et D. Norton ont fait une étude pendant 1 an avec 12 entreprises en 1990 sur « La mesure de la performance dans l'entreprise du futur ». Ils se sont aperçus des limites des Tableaux de Bord financiers utilisés (non captation de la valeur ajoutée par les actifs incorporels) et ont rapidement détecté qu'il fallait ajouter aux Tableaux de Bord financiers des éléments non financiers en rappelant que « ce qu'on ne peut mesurer ne peut se gérer » et que « ce qui ne se mesure pas ne se gère pas ».

Ils ont alors mis au point une nouvelle approche de la gestion de la performance : le BSC, construit autour de 4 axes : financier, client, processus, apprentissage.

Le 1 er article traitant du BSC est paru en janvier 1992. Suivi par les 2 ouvrages précédemment cités parus en 1996 et 2001.

• Principes du BSC

R. Kaplan affirme que le BSC résout un problème important survenu dans les entreprises à la suite de 2 progrès majeurs réalisés en parallèle ces 30 dernières années : l'approche stratégique et la Qualité Totale. L'approche stratégique se situait plutôt au niveau Direction Générale, alors que l'approche Qualité Totale se faisait plutôt au niveau de la base. Entre les deux, il y avait souvent un fossé que le BSC se propose de combler.

L'avantage concurrentiel se fait par la stratégie, mais encore faut-il que cette stratégie soit diffusée et comprise par l'ensemble des salariés afin que tout le monde « rame » dans le même sens.

La stratégie définie pour les 4-5 ans à venir peut se décliner suivant 4 axes ayant des liens de cause à effet entre eux :

• Axe financier : gagner de l'argent pour continuer à vivre est l'objectif essentiel de chaque entreprise. Ceci se fait de 2 manières : vendre plus (augmenter le Chiffre d'Affaire) et diminuer les coûts.

• Axe client : ce sont les clients qui nous paient et cet axe impacte directement l'axe financier dans sa composante Chiffre d'Affaire. D'où l'importance de se concentrer sur les clients.

Il s'agit de déterminer quelle proposition de valeur doit être faite à ces clients. Cette proposition de valeur est une combinaison unique de produit, de prix, de service, de relation et d'image. La proposition de valeur définit les segments de marché que vise la stratégie et la façon dont l'entreprise se différenciera de la concurrence dans les segments visés. En fonction de cette proposition de valeur, RK constate qu'elle débouche sur 3 stratégies différentes : l'excellence opérationnelle, la supériorité produit, l'intimité client. On ne peut tout faire à la fois ni satisfaire tout le monde, il faut donc choisir entre les 3 stratégies.

• Axe processus : dans cet axe, il convient de déterminer quels sont les processus clés de l'entreprise qui vont permettre la satisfaction des clients (valeur proposée OK) et ceux qui vont permettre la réduction des coûts. Cet axe impacte les 2 axes précédents : client et financier (dans sa composante réduction des coûts).

• Axe apprentissage : pour que les processus clés donnent les résultats attendus, il faut qu'ils soient « pilotés » par du personnel compétent et motivé. Il est également nécessaire que ces processus soient supportés par un système d'information efficient. Dans cet axe on pourra trouver également la notion de culture d'entreprise et ce qui concerne la gestion du « changement ».

Thème	Objectif	Indicateur	Cible	Actions à entreprendre

Les objectifs sont exprimés en mots (sans chiffres) : traduction de la stratégie en objectifs.

Pour les indicateurs, R. Kaplan en distingue 2 types : indicateurs de résultats (financiers et non financiers) qui permettent de constater les résultats atteints et indicateurs avancés (déterminants de performance) qui permettent de voir si la stratégie est bien mise en ouvre et si l'entreprise est sur la bonne voie pour atteindre ses objectifs stratégiques. Dans un BSC, il doit y avoir les 2 types d'indicateurs.

Les actions à entreprendre sont les plans d'action permettant l'atteinte des objectifs.

Il s'agit de communiquer l'ensemble de la stratégie aux différents acteurs de l'entreprise. Pour RK, les entreprises gagnantes dans l'avenir seront celles qui auront réussi à mobiliser l'ensemble de leur personnel autour de la stratégie.

Le BSC peut alors être décliné dans les différents départements de l'entreprise afin que chaque département comprenne comment il s'insère dans la stratégie et que chacun apporte sa pierre à l'édifice (déclinaison des objectifs stratégiques au niveau de chaque département).

Il s'agit de faire en sorte que la stratégie soit le travail quotidien de chacun dans l'entreprise. Chacun doit comprendre pourquoi il vient au travail tous les matins.

Le BSC peut être relié aux objectifs individuels de chacun et servir au calcul de primes de résultat.

Il faut également aligner les ressources financières de l'entreprise sur la stratégie.

La stratégie est définie sur un horizon 4-5 ans. Le jalonnement annuel de cette stratégie permet de définir les priorités d'allocation des ressources (dans le cadre budgétaire annuel) aux objectifs stratégiques.

La mise en place d'un BSC est un processus de transformation de l'entreprise plus qu'un simple système de mesure. RK emploie même dans son premier livre (Le Tableau de Bord Prospectif p. 281) le terme de « Système de Management Intégré »! Pour RK, le BSC est le système permettant à l'entreprise de faire la synthèse de l'approche stratégique et de l'approche Qualité Totale. Ce n'est pas le BSC qui est le système de management, mais le BSC favorise la mise en place d'un tel système.

• Causes d'échec

Table ronde.

Lors de la table ronde qui a suivi la présentation de R. Kaplan et lors de la période de questions du public les points suivants ont été mis en avant :

• Le rôle du contrôle de gestion évolue (n'oublions pas qu'il y avait essentiellement des directeurs financiers et des contrôleurs de gestion dans l'assistance.) : à travers le BSC, le contrôle de gestion devient le gardien de la mise en ouvre de la stratégie; il ne doit surtout pas concevoir le BSC, mais il est le faciliteur de la démarche.

• Le BSC est évolutif : il se construit de manière itérative par apprentissage et un BSC peut être mis en place sans attendre d'avoir défini l'ensemble des indicateurs.

• La mise en place d'un BSC se fait en général en commençant par une division (pilote) dans un grand groupe, ce qui permet d'en montrer l'efficacité et de pouvoir déployer plus facilement par la suite.

• En France, cette démarche suscite de l'intérêt, mais seulement une vingtaine de grands groupes ont mis en place réellement un BSC.

• L'élément déclencheur de la mise en place d'un BSC est souvent quand l'entreprise se trouve en difficulté, qu'elle adopte une nouvelle stratégie et qu'elle souhaite faire passer cette stratégie dans l'entreprise. Mais pourquoi attendre les problèmes ?

• « Le Tableau de Bord Prospectif » de D. Norton et R. Kaplan aux Editions d'Organisation.

• « Comment utiliser le Tableau de Bord Prospectif » de D. Norton et R. Kaplan aux Editions d'Organisation.

• « Tableaux de bord et balanced scorecards » de C. Mendoza, MH. Delmond, F. Giraud, H. Löning - collection Guide de gestion RF - éditions Groupe Revue Fiduciaire