Comment j'ai découvert les 5S

C'est à la rentrée 1998 que trois évènements ont provoqué le déclic :

- Une note de notre direction générale mi septembre expliquant que nous avions des graves problèmes de qualité liés à la propreté de nos locaux et outils de travail : nous venions de perdre un gros client et un nouveau client était reparti fort mécontent de la visite (à l'improviste, certes) d'une de nos usines. Notre direction générale nous a alors demandé de trouver une solution à ce problème et convoquait une réunion pour le 1 er octobre.

- Le livre de T. Osada « Les 5S » est arrivé sur mon bureau début septembre et j'avoue que je l'ai dévoré, même si je n'ai pas tout compris du 1 er coup.

- La visite à l'occasion d'une journée « Portes ouvertes » début septembre d'une des usines où j'avais travaillé et où ils venaient d'appliquer les « 5S ». J'ai été très fortement impressionné, car je connaissais bien l'usine et je ne m'imaginais pas qu'ils puissent en arriver à un tel point de rangement et de propreté. J'y suis revenu pour discuter avec mes anciens collaborateurs de la manière dont ils avaient mené leur projet.

J'ai donc travaillé la question à fond pendant 15 jours et avec l'aide de mes plus proches collaborateurs, nous avons adapté les « 5S » à notre activité de process en créant VITAL (chaque lettre reprend un des « S »).

C'était un des gros problèmes que nous avions à résoudre : les « 5S » tels qu'expliqués dans le livre de T. Osada semblent bien adaptés à une activité manufacturière avec quelques ateliers, de nombreux postes de travail et des équipes importantes. Par contre, dans notre activité de process, nous avions beaucoup de « lieux » , peu de postes de travail fixes et assez peu de personnels.

J'en ai parlé au Directeur Industriel qui a approuvé la démarche et j'ai présenté VITAL à la réunion du 1 er octobre en expliquant que c'était vraisemblablement la solution à notre problème. Mes collègues des autres usines m'ont écouté d'un air amusé. Il y a eu quelques oppositions, mais le Directeur Général a cependant accepté que nous expérimentions VITAL.

Il nous restait à préparer le lancement de l'opération (formation, organisation, etc.). Comme nous avions des petites équipes, nous avons décidé de lancer tout le monde dans l'opération. C'est ainsi que la première journée « grand débarras » s'est faite début novembre. dans le plus grand secret, car si nous avions dit que nous arrêtions l'usine pour débarrasser ce qui était inutile, nous nous serions fait traiter de fous.

A la suite de cette première journée, nous avons poursuivi les autres étapes et même si les progrès ont été plutôt en dents de scie, le changement a été impressionnant. Je garde précieusement la lettre de félicitations d'un client étranger venu visiter l'usine quelques mois après le début de « VITAL » alors qu'il gardait en mémoire une image négative de ses précédentes visites.

Cette première expérience a été un succès et VITAL s'est complètement incrusté dans l'usine : l'expression « faire VITAL » s'est rapidement imposée. Le prix qualité du groupe nous a été décerné l'année suivante et nous avons même été lauréats du Prix Régional de la Qualité.

Ensuite, j'ai tenté d'étendre cette pratique dans les autres usines du groupe. Mais à mon grand étonnement, la greffe n'a pas pris et dans les usines dans lesquelles cette pratique a été engagée, il n'y a pratiquement pas eu de suite.

Livres :

• « Les 5S »de Takashi Osada chez Dunod

• « Guide pratique des 5S pour les managers et encadrants » de C. Ohmann aux Editions d'organisation