origine des 5S
Contactez nous  Plan du site 



Bonjour, nous sommes le
   Accueil > Management Opérationnel > Outils de Base > Les 5S > Origine des 5S >

Page mise à jour le:      16 février, 2008

 

ORIGINE DES 5S

Les 5S viennent du Japon, mais leur origine n'est pas clairement établie. Il semble qu'il faille aller chercher du côté de la TPM (Total Productive Maintenance).
Les 5S ont d'abord été appliqués avant d'être mis en théorie et les différents auteurs parlent des 3S, des 4S, des 5S ou des 6S. Quelques éléments pour appréhender l'histoire de cette technique.

 

 
 



 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                Envoyer à un ami

Imprimer cette page

 

Si vous lisez des ouvrages édités dans la première moitié des années 80 sur l'industrie au Japon, vous serez certainement surpris par l'absence des 5S. Même si l'organisation des postes de travail ainsi que l'ordre et la propreté y sont parfois présents comme des conditions de la performance ou de l'excellence industrielle. Les « 3S » apparaissent en France d'abord en 1987 dans le livre de François Monchy sur la maintenance. Et c'est au début des années 90 que les 5S sont popularisés aux Etats Unis par le livre de Hiroyuki Hirano « 5 Pillars of the Visual Workplace » (1990) et en France par le livre de Takashi Osada « Les 5S » (Dunod 1993) édité en anglais en 1991 sous le titre « The 5S's. Five Keys to a Total Quality Environment ».

Voyons des extraits de quelques-uns de ces ouvrages pour essayer de mieux comprendre l'origine réelle des 5S. J'ai volontairement cité de longs extraits de ces ouvrages. C'est pour mieux illustrer mon propos et montrer que les 5S ne sont pas une théorie définie de manière académique, mais qu'ils sont d'abord une pratique qui a pu être interprétée et appliquée de manières différentes.


Le livre de Taiichi Ohno « Toyota Seisan Hoshiki » publié au Japon en 1978, traduit en anglais en 1988 sous le titre « Toyota Production System : Beyond Large-Scale Production » et traduit en français sous le titre « L'esprit Toyota » décrit les méthodes mises au point par le célèbre constructeur automobile. Mais l'ordre et la propreté ne sont évoqués qu'en fin d'ouvrage dans le Glossaire :

«  Priorité à l'amélioration de l'organisation  
Il y a deux façons d'améliorer la production. La première consiste à améliorer l'organisation du travail en établissant des procédures standard, en redistribuant le travail et en faisant en sorte que chaque chose soit à sa place et que l'ordre et la propreté règnent dans les ateliers  [.] »
C'est la seule trace des 5S.

Dans son livre « Comment les Japonais qui produisaient mal produisent-ils maintenant trop bien ? » paru en 1982 (Editions Hommes et Techniques), Jacques Volle présente l'introduction des méthodes statistiques, des cercles de qualité et de la Qualité Totale au Japon au travers de l'interview de managers Japonais et du professeur Deming. Il n'évoque pas l'organisation des postes de travail ni l'ordre et la propreté comme étant des facteurs de performance de l'industrie japonaise.
C'est uniquement à la page 39, dans le programme de formation de la maîtrise au Japon donné par la JUSE, qu'il précise que 2 chapitres traitent de l'organisation des lieux de travail et de l'amélioration des lieux de travail.
Et un seul des interviewés évoque rapidement l'intérêt du nettoyage. Il s'agit de Seiichi Nakajima secrétaire de l'Institut Japonais des Ingénieurs d'Entretien qui explique : « L'entretien total en production signifie que l'entretien doit être assuré par un petit groupe d'opérateurs de production eux-mêmes, ayant la volonté d'assurer l'entretien de leur propre machine. Ce qui est tout à fait caractéristique, c'est que les opérateurs de production japonais peuvent faire l'entretien, l'inspection, la lubrification, les vérifications et le nettoyage de leur machine, ce qui n'est pas le cas en Europe. »

Kunio Shirose, dans son livre « Le guide TPM de l'unité de travail », publié au Japon en 1984, puis aux USA en 1992 et en France en 1994 (Dunod), explique que « Le nettoyage devient vérification ; la vérification devient détection des anomalies » (pages 41-43, 91).
Et évoque les 5S à la page 113, mais en dénonçant une mise en place où le nettoyage n'est pas appliqué comme il devrait : « Souvent, lorsque les groupes d'unités de travail appliquent les « 5S » - seiri (débarras), seiton (rangement), seiso (nettoyage), seiketsu (ordre), shitsuke (rigueur) - ils se satisfont de résultats superficiels. Les installations brillent comme un sou neuf, à l'extérieur, mais les éléments intérieurs sont couverts de crasse et les anomalies y pullulent. Le but premier étant de découvrir les anomalies, ce nettoyage superficiel est, de toute évidence, insuffisant. Lorsque l'objectif est de débarrasser l'installation des anomalies et de prévenir la dispersion de la saleté et des copeaux, elle sera nettoyée comme il convient, dans le cadre du processus. »

Les 5S sont donc connus, mais comme une méthode de nettoyage qui ne donne pas de résultats exceptionnels.

Nous retrouvons Seiichi Nakajima dans son livre « A guide to TPM » publié au Japon en 1986 et traduit en France en 1987 sous le titre «  La TPM nouvelle vague de la production industrielle » AFNOR). Il parle des 5S comme d'une technique très largement connue. Aux pages 16-17, il décrit une « usine salon » :
« La fabrique de pompes de Nishio, appartenant à la société Aishin Seiki, est appelée « usine-salon ». A l'entrée on est invité à se déchausser et à mettre une paire de pantoufles. « Sommes-nous vraiment dans une usine de décolletage ? », me demandais-je devant la propreté du sol. J'ai vu en effet décolleter des pièces de pompe pour l'industrie automobile : comme partout ailleurs on utilisait de l'huile de décolletage et il y avait des tournures. Pourtant, le sol de l'usine, peint, était parfaitement propre et brillant, sans huile ni tournure.
Aishin Seiki avait obtenu en 1972 le prix Deming, en 1977 le prix de gestion de la qualité, et en 1982 le prix PM. Tous les cinq ans ils ont relevé le défi d'un nouveau prix. La TPM a été appliquée en 1979 à, l'occasion d'une réorganisation, en fonction des produits, et pour chaque usine de l'entreprise, avec comme slogan Mujinka wa mujinka kara : « l'automatisation commence avec l'élimination des poussières ».
Cette initiative a fait de l'usine de Nishio une usine pilote.
En outre, le personnel de l'usine Nishio a voulu reprendre à son compte cette décision. Les employés se sont ingéniés à créer une usine propre, sacrifiant parfois leurs jours de congés. A la société Aishin, le processus pour l'obtention d'une usine propre a été nommé 6S. Les cinq S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke : rangement, ordre, nettoyage, propreté, discipline) préconisés d'habitude ont été augmentés d'un autre S : Shikkari (Fermeté). Chacun s'est efforcé de mettre ces disciplines en pratique.
Les efforts du personnel tout entier ont porté leurs fruits : le nombre de pannes qui étaient supérieur à 700 par mois lors de la mise en application de la TPM est tombé à zéro en mai 1982 ».

A la page 92, il entre dans le vif du sujet : « Les Seiri (rangement), Seiton (ordre), Seiso (balayage), Seiketsu (propreté) et Shitsuke (discipline) sont les principes de travail dans l'usine ; ils sont connus sous l'appellation globale de 4S ou 5S ; parfois on y ajoute Shikkariyaro (appliquons-nous). Mais, très souvent, cette maxime est sans âme : il ne suffit pas que les passages et les machines soient joliment peinturlurés. Il faut prendre soin des plans de frottement des machines et des pièces rotatives. Je compare la peinture étalée sur les objets qui n'ont pas été débarrassés de leurs poussières, salissures ou rouilles, à des femmes âgées trop fardées : le maquillage s'écaille facilement, découvrant une réalité pitoyable. [.]
L'auto-maintenance est organisée en 7 étapes incluant les 5S mentionnés plus haut. »

Les 5S sont donc connus, mais comme pour Shirose, ils sont mal appliqués.

Robert Hall dans son ouvrage de 1987 « Attaining Manufacturing Excellence » et traduit en français en 1989 sous le titre « L'excellence industrielle » (Interéditions) décrit les méthodes japonaises pour atteindre l'excellence.
Au chapitre 4 (« Le Juste-à-temps ») dans un très long sous-titre « Organisation du poste de travail » (pages 106 à 114), il décrit les 5S sans les nommer. Il écrit :
« Lorsque l'on songe à l'organisation du poste de travail, on se dit, tout d'abord, qu'il s'agit d'une considération sans importance concernant l'atelier et, par conséquent, s'adressant uniquement aux opérateurs et contremaîtres. Ainsi, ce serait aux cadres moyens et supérieurs de se concentrer sur les systèmes et la stratégie de l'entreprise, à savoir sur les principes les plus compliqués et les plus techniques du Juste-à-Temps. En réalité, le Juste-à-Temps s'inspire de règles de base qui procèdent non seulement des méthodes d'atelier, mais aussi des lignes directrices de la politique de l'entreprise, reflétées dans les pratiques de l'atelier.

L'organisation du poste de travail démarre au niveau de l'usine, puis étend ses effets à tout le reste de l'entreprise. Elle a pour objet d'éclaircir les problèmes où qu'ils se trouvent. Dans certains ouvrages, elle est décrite comme un processus composé de quatre étapes, la dernière étant double. Nous détaillerons, pour notre part, cinq phases : 1 - netteté et simplification ; 2 - agencement ; 3 - propreté ; 4 - discipline ; 5 - participation . Les deux premières phases sont les plus importantes, elles s'appuient sur les trois autres.

  1. Netteté et simplification. Il faut se débarrasser de tout ce qui n'est pas directement nécessaire à l'activité de production [.]
  2. Agencement. Le principe est le suivant : assigner une place à chaque chose, ranger chaque chose à sa place, et la tenir prête à l'emploi à tout moment. [.]
  3. La propreté. [.] La propreté contribue tant à la maintenance préventive qu'à la visibilité. [.]
  4. La discipline. [.] Dans le contexte de la production, la discipline ne peut se dissocier des règles de simplicité, d'agencement et de propreté. Elle s'acquière grâce à la formation. [.] Pratique, correction des erreurs. Pratique, correction des erreurs. Voilà ce en quoi consiste la discipline. [.]
  5. La participation. Les changements au sein de l'atelier doivent être compris par tous, et chacun doit y participer d'une quelconque manière. »

Les principes sont là, à défaut du nom.

Pierre Béranger dans « Les nouvelles règles de la production - Vers l'Excellence Industrielle » (Dunod 1987), préconise essentiellement le Juste-à-temps par la maîtrise de la production : simplification des flux, changement rapide d'outils, suppression des aléas (fiabilité des machines et qualité de la production), relations avec les fournisseurs, Juste-à-temps, changement de culture. Il ne consacre que deux petites pages (74 et 75) à l'ordre et la propreté, et si la trace du troisième « S » (nettoyage) est nettement perceptible, on est loin d'une théorie :

 "Impliquer l'opérateur"

L'opérateur de la machine a un rôle important à jouer dans la fiabilisation de son équipement et dans la réduction de sa durée d'immobilisation.
Il doit mieux connaître sa machine, afin de l'utiliser dans de meilleures conditions et ne pas aller au-delà de ses possibilités.
Il doit surveiller régulièrement son bon fonctionnement et se charger des opérations élémentaires d'entretien : vérification des niveaux, des voyants, des serrages, etc. Ceci lui permettra de prévenir bon nombre d'incidents. [.]
L'expérience montre qu'il existe pour cela un moyen de formation excellent et peu coûteux. Il consiste à faire effectuer aux opérateurs eux-mêmes, de préférence quotidiennement, le nettoyage de leur machine.
Si une telle pratique peut surprendre, il faut préciser qu'elle est désormais appliquée avec succès par plusieurs sociétés américaines et françaises.

L'intérêt du nettoyage de la machine par son opérateur

L'opérateur doit nettoyer régulièrement sa machine ou, au minimum, les parties actives de celle-ci. Il est souhaitable qu'il vérifie en même temps l'état de marche des principales fonctions, ainsi que celui des voyants, jauges et autres détecteurs. [.]
Sur une machine propre et nettoyée régulièrement, il est très facile de voir apparaître un suintement d'huile, le desserrage d'un écrou ou la détérioration progressive d'un élément. Il est donc possible de prévenir certains types de pannes.
La diminution de la poussière et de la saleté contribue à faire disparaître les pannes qu'elles occasionnent.
Dans un environnement propre et ordonné, si quelque chose tombe sur le sol, on le voit instantanément et on le ramasse. Des erreurs, recherches, pertes de temps et gaspillages sont ainsi évités. La sécurité des hommes et des machines s'en trouve toujours améliorée.
Enfin, l'intérêt psychologique de cette pratique est considérable. Un poste de travail beau, propre, repeint régulièrement est de nature à motiver et à donner davantage de dignité à l'opérateur. Ce dernier se sent responsable de sa machine et de son fonctionnement. Il sait ensuite bien souvent comment la remettre en route rapidement. »

Ces derniers paragraphes font référence de manière discrète aux 5S, et toujours sans les nommer.

François Monchy dans son ouvrage de 1987 « La fonction maintenance » (Masson) explique à la page 377 :

« Aussi bien au niveau du service maintenance, qui a en charge le nettoyage de l'infrastructure et des équipements, qu'au niveau de l'homme de maintenance qui a la responsabilité d'interventions techniques, la propreté doit être un objectif prioritaire.

L'industrie japonaise, très en avance dans ce domaine, l'a bien compris. Elle forme ses techniciens au programme 3S, partie intégrante de la TPM.

Le programme 3S :

« Seiri » : supprimer le superflu ;

« Seiton » : ranger rationnellement ;

« Seisso » : nettoyer pour éviter les détériorations et découvrir les anomalies.

Si la maintenance est la « médecine des matériels », alors le nettoyage en est « l'hygiène », son corollaire indispensable. »

C'est une des premières fois que les 3 premiers S sont apparus en France.

Kiyoshi Suzaki, dans son livre « The new Manufacturing Challenge » traduit en français sous le titre « Le nouveau défi industriel » (InterEditions - 1991) parle également de l'ordre et de la propreté. Le chapitre 2 est consacré à « La discipline du retour aux sources » :
« Ordre, propreté et organisation du lieu de travail paraissent sans doute des sujets bien prosaïques à la plupart des gens. Il arrive aussi que ceux qui s'y sont appliqués les trouvent rebutants ou les considèrent comme un luxe inaccessible. Pourtant, il est essentiel que ces disciplines de base soient adoptées par tous, afin de créer un cadre de travail dont on puisse être fier. »
Et il présente à la page 43 une « Check-list pour assurer l'ordre, la propreté et l'organisation du poste de travail » dans lequel on peut retrouver les 5S . dans le désordre :
« Pour l'atelier, les machines, les gabarits, les dispositifs de fixation, les instruments, les outils, les pièces de rechange, les manuels d'instructions.

Organisation : conserver les choses à proximité du lieu où elles sont utiles

Ordre : désigner l'emplacement par son adresse, la ligne, un code de couleur

Propreté : balayer, laver, maintenir dans le meilleur état possible

Sécurité : sécurité et facilité d'opération sont liées au respect de l'individu

Discipline : mettre en évidence les mauvaises méthodes afin que chacun assimile immédiatement les bonnes méthodes

Simplification : se débarrasser des choses inutiles et simplifier l'environnement de travail. »


Ce sont bien les 5S qui sont décrits (hors la sécurité), même s'ils leurs composantes sont mises dans un ordre différent.

A travers cet échantillonnage d'ouvrages traitant des méthodes japonaises, on constate une grande différence entre ceux traitant de la production et ceux traitant de la TPM.
Les ouvrages traitant de la TPM évoquent les 3S, 4S, 5S ou même 6S.
Alors que la plupart des ouvrages traitant de la production et de l'organisation des postes mettent en avant l'importance de l'ordre et de la propreté, mais le sigle 5S est à peu près inexistant.
Les quelques ouvrages traitant du système Toyota n'en parlent pratiquement pas. Le livre de Shigeo Shingo « Study of Toyota production system » traduit en 1983 en France sous le titre « Maîtrise de la production et méthode Kanban » (Les éditions d'organisation) n'en parle pas du tout.

Voyons maintenant les livres et sites internet qui donnent des indications sur l'origine de ces 5S.

Revenons d'abord à la maintenance. Dans le livre de Yves Pimor « T.P.M. La maintenance productive » (Masson 1990), le chapitre 4 est consacré aux 5S. Il explique :
« La propreté des machines et des usines est un des aspects les plus spectaculaires de la TPM. Les cinq « S » sont cinq qualités dont le nom commence par S et qui vont toutes dans le même sens, celui d'une usine propre et bien rangée, bref « bien tenue ». Il n'est pas facile de les traduire en français, d'autant plus que les premières traductions dans les ouvrages de M. Nakajima n'ont pas été faites sous le contrôle de l'auteur. »

Ce serait donc M. Nakajima qui aurait le premier (ou l'un des premiers) décrit et expliqué les 5S. Notons que c'est M. Nakajima qui a été à le théoricien de la TPM au début des années 1970. C'est donc par le biais de la TPM que les 5S ont été connus et que leur importance a été mise en exergue, même s'ils avaient d'abord été mis en pratique dans de très nombreuses entreprises japonaises.

Si on suit ce qu'explique le site anglais www.actionable.com , « les 5S viennent du Système de Production Toyota. Ils étaient considérés comme les précurseurs du poste de travail visuel et ils devinrent ensuite les fondement du Kanban, du Kaizen, de la Maîtrise Statistique des Procédés et du Système Qualité Toyota. »
Mais, comme nous l'avons vu, les personnes décrivant le système Toyota ne parlent pratiquement pas des 5S en tant que tels, alors qu'ils sont manifestement appliqués.

A noter cependant que c'est dans une filiale de Toyota que Nakajima a défini la TPM.

Dans son livre consacré à Toyota « The Toyota Way » (2004 - McGraw-Hill) et traduit en français sous le titre « Le modèle Toyota » (2006 - Village Mondial), Jeffrey Liker ne parle des 5S que dans deux chapitres. Et il n'y consacre que 2 pages et demi (48 - 49 et 188 - 190) sur un total de 392 !
Dans le chapitre 4 consacré au résumé des 14 principes, il écrit : « Un outil lean facilite ce travail d'équipe, que l'on appelle les « Cinq S », abréviation de cinq termes japonais commençant par un S : seiri (trier, éliminer), seiton (ranger), seiso (nettoyer), seiketsu (entretenir), et shitsuke (pérenniser). Cet outil met en ouvre une série d'activités destinées à éliminer les gaspillages qui favorisent les erreurs, les défauts et les accidents. Dans cette méthode d'amélioration, le cinquième S, pérenniser, est certainement le plus difficile. C'est celui qui supporte les quatre autres, en mettant en évidence l'éducation, la formation et les récompenses nécessaires en vue d'encourager les opérateurs à appliquer et améliorer constamment les procédures et l'environnement de travail. Cet effort requiert une direction motivée, une formation appropriée et une culture qui fasse de l'amélioration continue un comportement habituel du sommet de l'entreprise jusqu'à la base. »
Et dans le chapitre 13 consacré au « Septième principe : Utilisez le contrôle visuel afin qu'aucun problème ne reste caché » il écrit : « Lorsque les Américains se rendaient en pèlerinage dans les usines japonaises durant les années 1970 et 1980, leur première réaction était invariable : « C'est si propre qu'on pourrait manger par terre. » Pour les Japonais, c'était une question d'amour propre. Qui voudrait vivre dans une porcherie ? Mais leurs efforts vont au-delà de la propreté et de l'ordre. Au Japon, les « programmes « 5S » comprennent une série d'activités destinées à éliminer les gaspillages qui contribuent aux erreurs, aux défauts et aux accidents du travail. Les cinq S, seiri, seiton, seiso, seiketsu et shitsuke signifient :

Trier - Conserver seulement ce qui est nécessaire et éliminer ce qui ne l'est pas.

Mettre de l'ordre - « Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place ».

Nettoyer - Le nettoyage est souvent une forme d'inspection qui met au jour les anomalies ou des lacunes qui sont susceptibles de nuire à la qualité ou d'entrainer une panne mécanique.

Standardiser - Développer des systèmes et des procédures pour pérenniser les 3 premiers S

Institutionnaliser - Maintenir la stabilité de l'environnement de travail est un processus permanent d'amélioration continue.


Dans la production de masse, sans les 5S, les gaspillages s'accumulent pendant des années, occultent les problèmes et deviennent un dysfonctionnement accepté comme une manière de travailler. Les 5S créent un processus d'amélioration continue de l'environnement de travail. [.]

Malheureusement, certaines entreprises ont confondu 5S et production lean. [.]
Le Modèle Toyota ne consiste pas à utiliser les 5S pour organiser et étiqueter les matières, les outils et le gaspillage pour travailler dans un environnement propre et bien rangé. Le contrôle visuel d'un système lean bien conçu est différent du nettoyage et du rangement d'un site de production de masse. Les systèmes lean se servent des 5S pour faciliter le passage au takt time (cadencement de la production). Les 5S sont aussi un moyen de rendre visibles les problèmes et, s'ils sont utilisés de manière sophistiquée, peuvent faire partie du processus de contrôle visuel d'un système lean bien compris (Hirano, 1995). »
Pour Liker, les 5S sont une activité de base qui peut être intégrée dans le système lean, mais les 5S ne sont certainement pas le « lean » à eux seuls.

D'après le site américain Vital Enterprise ( www.vitalentusa.com ) les 5S ont été popularisés aux USA par Hiroyuki Hirano en 1990 « 5 Pillars of the Visual Workplace ». Ce site préconise d'ailleurs les « 6S » Sort (trier) - Stabilize (ranger) - Shine (faire briller) - Standardize (standardiser) - Sustain (soutenir) - Safety (sécurité). C'est ce dernier « S » qui est rajouté.
Ce site fait remonter les 5S à Taylor et Ford, deux auteurs très étudiés par les japonais. Et c'est surtout le CANDO de Ford (Cleaning up, Arranging, Neatness, Discipline, Ongoing Improvement) qui se rapproche étonnamment des 5S..


C. Hohmann, dans son livre « Guide pratique des 5S pour les managers et les encadrants », donne comme origine des 5S le TWI :
« Pour les occidentaux, les 5S sont originaires du Japon, ce qu'accréditent les fameux cinq mots, délicieusement exotiques mais diablement compliqués à retenir, qui leur donnent le nom. En fait, les origines des 5S seraient. américaines !
Durant la seconde guerre mondiale et pour soutenir l'effort de guerre américain, fut créé le programme de formation TWI (Training Within Industry) consistant à apprendre aux agents de maîtrise à former leur personnel - des femmes, des ouvriers non qualifiés, en remplacement des hommes mobilisés - au poste de travail, en pratiquant sur le tas. »
La présentation des Méthodes de travail développe 6 points : 1. Eliminer les éléments non nécessaires - 2. Combiner les éléments de détails quand cela est pratique - 3. Réarranger pour une meilleure séquence - 4. Simplifier tous les éléments nécessaires - 5. Développer les idées avec d'autres - 6. Décrivez vos suggestions de nouvelles méthodes.[.]

La bonne tenue du poste de travail (housekeeping) fait partie des champs d'application, visés par l'analyse des potentiels d'amélioration, au verso de la carte.
Après la fin de la guerre, le programme TWI a été déployé par les Américains au Japon pour aider le pays à se relever. Les modules TWI originaux ou adaptés, constituent encore aujourd'hui les formations de base de certaines entreprises japonaises. »

En conclusion, l'ordre, le rangement et la propreté ont été à la base de l'organisation du travail dans les entreprises japonaises performantes. Mais ces 3 éléments semblant aller de soi, ils n'ont pas été mis en avant comme étant une des bases de cette performance, du moins au début. Et l'accent a été mis sur les statistiques, la Qualité Totale , les cercles de qualité, le Juste-à-temps.
C'est vraisemblablement par la TPM (Total Productive Maintenance) que l'importance des 5S a été mise en évidence : le nettoyage a été très vite associé au contrôle du matériel et des machines.
Ensuite, ils sont devenus « autonomes », et ont été considérés comme la base de la performance industrielle. Osada les considère comme la première pratique de la Qualité Totale et explique à la page 29 de son livre « Les 5S » :
« Jusqu'à une époque récente, les 5S étaient un mouvement mineur, en marge de la productivité et de la production - sympathiques, mais pas essentiels. Maintenant, les dirigeants d'entreprise évoluent et prennent conscience que les 5S jouent un rôle pivot dans leur réflexion et leur philosophie du management. Ils comprennent enfin que les 5S sont une méthode de management fondamentale. »

Ce qu'il faut retenir

Les 5S sont apparus dans les années 70 au Japon, même si la nécessité de l'ordre et de la propreté sont apparus plus tôt en occident.
Cette pratique s'est peu à peu transformée en théorie et s'est répandue aux USA et en Europe dans les années 90.
D'une simple pratique pour obtenir l'ordre et la propreté dans les usines, ils sont devenus une véritable méthode de management, base de l'excellence industrielle.


Pour aller plus loin

Sur ce site :

•  L'origine des 5S

•  La signification des 5S

•  La théorie des 5S :

•  Seiri

•  Seiton

•  Seiso

•  Seiketsu

•  Shitsuke

•  Ce qu'apportent les 5S

•  Comment j'ai découvert et mis en place les 5S

 

Livres :

•  « Les 5S » de Takashi Osada chez Dunod

•  « Guide pratique des 5S pour les managers et encadrants » de C. Ohmann aux Editions d'organisation

 

Sites internet :

•  HC online

•  5S.Al-consulting.com

•  APAVE

•  Wikipedia - 5S

•  Dossier IDECQ : Les 5S, présentation de l'outil et méthodologie de mise en place

•  Vital Enterprises ( Site en anglais)

 

 

Plan du site Envoyer à un ami Imprimer cette page Newsletter Contactez nous Haut de la page